Führungskräfte
verfolgen den Wunsch und das Ziel, sich auf ihr Team stützen zu können und
erwarten, dass sich die MitarbeiterInnen zu einem Hochleistungsteam entwickeln.
Damit dieser erstrebenswerte Zustand erreicht werden kann, braucht es
allerdings vielerlei Parameter. Ein zentrales Charakteristikum eines
Hochleistungsteams ist es, dass eine Top-Performance über einen längeren
Zeitraum gehalten werden kann.
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| Alle Fotos in diesem Beitrag (c) Johanna Rauch |
Bis es allerdings so weit ist, müssen zu allererst
die richtigen AkteurInnen gefunden werden. Dies kann vereinzelt auch durch
unstrukturierte Besetzungsprozesse im Sinne eines Glückstreffers gelingen. Doch
steigt die Trefferquote eminent, wenn nach reiflicher Analyse des Bedarfs und
der Stellenbeschreibung ein klares Anforderungsprofil in einer attraktiven
Ausschreibung mündet. Damit besteht die Möglichkeit objektivierte Kriterien zu
definieren und die Qualifikationen der KandidatInnen im weiteren Verlauf zu
vergleichen!
In einem
Hochleistungsteam sind Personen nicht austauschbar, da Qualifikationen und
Team-Fitting auf alle Teammitglieder abgestimmt sind. Dabei handelt es sich nicht einfach
nur um eine Ansammlung von Menschen, eine zusammengewürfelte Gruppe oder ein
funktionales Team. Vielmehr verfolgen alle Beteiligten gemeinsame Interessen und Ziele, nehmen sich
als freiwillige und gleichzeitig verbindliche Mitglieder wahr, folgen primär einer
intrinsischen Motivation und pflegen eine offene Gesprächskultur!
Ein Hochleistungsteam hat die Stärke, über
einen längeren Zeitraum Krisen zu bewältigen, entwickelt sich dabei weiter und weist
eine innere Stabilität auf. Selbst in Veränderungsprozessen und
konfliktträchtigen Gemengelagen besteht die Kompetenz gleichermaßen sachlich,
wie leidenschaftlich einen Entscheidungsprozess zu bewältigen. „Menschen,
die miteinander arbeiten, addieren ihre Potentiale. Menschen, die füreinander
arbeiten multiplizieren ihre Potentiale.“ (Steffen Kirchner, Profisportler & Mentalcoach)
Selbstverständlich nimmt der Aspekt
„Diversität“ in einem kompletten Teamgefüge eine zentrale Rolle ein. Wie in
einem Fußballteam kann auch in einem Geschäftsbereich die Leistung leiden, wenn
diese lediglich aus Offensivkräften erbracht wird.
Gesetzt den Fall die passende Persönlichkeit
für die wunschgemäße Besetzung ist identifiziert, so können nun die
Vertragsverhandlungen beginnen. Im Idealfall ist es bereits in der
Vergangenheit gelungen, sich als Organisation über „Employer Branding“ bei möglichen
interessanten BewerberInnen einen Namen zu machen! So kann es leichter über die
intrinsische Motivation der KandidatInnen und nicht über ein schmerzlich hohes
Gehalt gelingen, eine hohe Leistungsbereitschaft sicherzustellen!
Selbst nach Dienstvertragsunterzeichnung ist es noch möglich, von einem
gelungenen Recruiting-Prozess zu profitieren. Es könnte sein, dass die
Auflösung eines Dienstverhältnisses noch vor Ende der Probezeit – aus welchen
Gründen auch immer – notwendig wird und so das Recruiting an die Startlinie
zurückkatapultiert wird. Ein Worst-Case-Szenario! Wurde allerdings eine
lebendige Kommunikation auch mit den „Plan B-KandidatInnen“ erreicht und
wertschätzende Beziehungsarbeit geleistet, kann wahrscheinlich noch auf eine
dieser Personen zurückgegriffen werden.
RecruiterInnen sollten im Blick haben, dass in Zeiten von Social Media
ein Unternehmen als Arbeitgeber bei jeder Neubesetzung auf dem Prüfstand steht.
Eine mäßige oder gar schlechte Bewertung etwa bei ‚kununu‘ kann ein Unternehmen
für Top-BewerberInnen uninteressant machen.
Wollen wir nicht das Schlimmste annehmen! Gehen wir davon aus, dass sich
die neue Verstärkung auf ihre Aufgaben freut und alle zufrieden mit der
Besetzung sind. Nun sind die direkten Vorgesetzten des neuen Teammitglieds
gefragt. Es gilt möglichst zeitnah zu erkennen, ob die Gruppendynamik im Bestandsteam
stabil bleibt oder sich vielleicht doch ein Positionsgerangel auftut, um rasch
und richtig auf Turbulenzen reagieren zu können.
Nehmen wir an, ein spannungsgeladenes Szenario bleibt aus … Dann steht
die oftmals unterschätzte Aufgabe an, die neue Zukunftshoffnung für das Dream-Team
in einem ostentativen Onboarding-Prozess mit einer internen Identität, den nötigen
Zugängen und Ressourcen sowie Angeboten auszustatten. Diese Phase der
Orientierung und Rollenfindung sollte ohne Frustration für das ‚Greenhorn‘ abgewickelt
werden, sodass dessen Leistungsfähigkeit rasch die erwartete Qualität erreicht.
Dafür braucht es Führungskräfte, die vorausschauend und gestaltend führen und möglichen
Veränderungen immer schon einen Schritt voraus sind!
Ich wünsche Ihnen jedenfalls viel Erfolg beim Recruiting neuer
Mitglieder für Ihr Hochleistungsteam!
Walter Hackl
„Ein
Team ist mehr als die Summe seiner Teile“
Dr. Elmar Teutsch, Wirtschaftspsychologe & Therapeut
